特に、既存の体制が強固なところほど新しいことに対して拒絶反応を示しやすいため、この問題が生じやすい。
不完全な面に対しては驚くほど過剰に反応し、経営トップなどが地方回りをすると、これ幸いに悪い点を並べあげる。
経営トップはこれら一連のことを聞いて、担当部署にプレッシャーをかけてくる。
よほど担当部署がしっかりしていなければ、トップからのプレッシャーに負けてしまうだろう。
新業態開発といっても所詮人間のやることであり、不完全な面は多い。
不完全な面をお互い補完しあうのが組織であるが、日本の企業の場合、案外反発しあう傾向が強い。
ホンネとタテマエの世界である。
この対策として、担当部署と同じ情報を経営トップに共有してもらうべく、ほんのささやかな情報までも迅速に報告する努力が大切だ。
それさえやっておけば、少々のことではトップもプレッシャーをかけてはこないはずだ。
経営トップを巻き込むことがもっとも重要な仕事であり、判断をまちがえない最良の道である。
新業態には新組織で対応する新業態開発を進めてわかってくることだが、従来の組織では十分に新業態を維持・管理することができない。
表面はわかっているようだが、本当のコンセプトを理解していないのだから、根本的な指導育成ができないわけだ。
本来は既存の組織を再教育して業態開発を始めるべきだが、大組織を再教育するには時間的に無理な面が多い。
しかし、中途半端なままで既存の組織に任せていると、どんなに素晴らしいコンセプトをもった業態開発も途中で挫折してしまう。
ここに新業態開発の難しさがあるのだ。
既に述べたが、私の場合は全国のＣを組織化して全国Ｃ会なるボランタリー・チェーンを立ち上げた。
その事務局をＣＩＣ（Ｃ・インフォメーション・センター）と称してＢのメーカー本部のなかに設置し、全国のＣ会の事業を一手に引き受けて活動を行った。
つまり、メーカーとは一線を画した組織をつくり上げたのである。
つまり、新しい業態を円滑かつ効果的に運営するには、やはり新しい組織側新業態に合ったスタッフの人選が大切である。
新業態開発という業務は時代を革新し、新しい道を切り拓こうとするものであるから、中途半端な考えや気持ちでは成就できるものではない。
「明治維新」と同じように考えると、わかりやすいかもしれない。
「黒船により眼をさました」のが明治維新なら、「成熟市場という黒船により眼をさました」のが新業態開発と言えるのではないか。
羽田空港 駐車場がどのようなものかをしっかりと把握し、最低ラインをしっかりと決めた上で羽田空港 駐車場を利用することが重要だと言えるでしょう。